x
6 Ağustos 2020- 2019/20 sezonunu  33.600 UEFA ülke puanıyla, 11. sırada kapatan Türkiye, Şampiyonlar Ligi'nin 2021-22 sezonuna direkt takım gönderemeyecek. Bu durumda 2020/21  Süper Lig Şampiyonu Şampiyonlar Ligi gruplarına... 31 Temmuz 2020- Türkiye Futbol Federasyonu'nun aldığı karara göre 2020-21 Sezonunda Süper Lig'de düşme olmayacak ve Süper Lig 21 takımla oynanacak. 20 Temmuz 2020- 2019-2020 Süper Lig Cemil Usta Sezonunun şampiyonu Medipol Başakşehir oldu. 10 Temmuz 2020- Federasyonun açıklamasına göre, Süper Lig'de 2020-2021 sezonu 11 Eylül 2020 Cuma günü başlayıp, 16 Mayıs 2021 Pazar günü tamamlanacak. 19 Haziran 2020- Covid-19'un neden olduğu olumsuzluklar nedeniyle UEFA Geçici Acil Önlemler başlıklı bir bildiri yayınlayarak, Finansal Fair Play konusunda kulüplere bazı esneklikler sağladı. Bu kapsamda en önemli karar: 2020 mali yılın... 19 Haziran 2020- UEFA, 2020 sezonu Şampiyonlar Ligi'nde sezonun kalan maçlarının Portekiz'in başkenti Lizbon'da oynanacağını; 2020 finaline ev sahipliği yapmayı bekleyen İstanbul'un ise 2021 finaline ev sahipliği yapacağını duyurd... 5 Haziran 2020- UEFA Finansal Fair Play kriterlerine uyum sağlayamadığı gerekçesiyle Trabzonspor 1 yıl süreyle Avrupa kupalarından men edildi... 29 Mayıs 2020 -Türkiye Futbol Federasyonu,  Süper Lig'in 12 Haziran 2020'de seyircisiz başlayacağını açıkladı. 20 Nisan 2020- COVID-19 Avrupalı kulüplerin bonservis bedelleri üzerinden takım değerlerini eritmeye devam ediyor. Premier Lig'de kulüplerin değerleri 2.2 Milyar Euro düştü.  20 Nsan 2020- COVID-19 nedeniyle Avrupa futbolunda ekonomik kayıplar 5 Milyar Euro'ya, Süper Lig'de de 1.5 Milyar TL'na ulaştı.
Buradasınız >> Ana Sayfa Haberler & Makaleler Yönetim Tuğrul AKŞAR Futbol Kulüplerinde İlişki ve İletişim Yönetiminin Performansa Etkisi- Ya da Türk Futboluna Bir Johari Penceresi Açalım

Futbol Kulüplerinde İlişki ve İletişim Yönetiminin Performansa Etkisi- Ya da Türk Futboluna Bir Johari Penceresi Açalım

gymrk194 

Tuğrul Akşar 15 Eylül 2007 Günümüz futbolunun endüstriyel dönüşüm dinamikleri, kulüpleri ilişki ve iletişim yönetimi temelinde yeniden kurumsal yapılanmaya zorluyor.

 

Bugünün endüstriyel futbolu,  kulüpleri birer sportif organizasyondan, ekonomik organizasyona, bir başka ifadeyle eko-sport örgütlenmelere dönüştürmüş durumda. Bu değişim doğal olarak, yüzmilyon dolarlık bütçeleri de beraberinde getiriyor. Hal böyle olunca ekonomik olarak belirli bir büyüklüğe ulaşan futbol kulüplerinin varlıklarının korunması, etkin ve verimli yönetimi kurumsal yönetişimin önemini artırıyor. Kurumsal yönetişim ise kurumsallaşma ve şeffaflaşmadan geçiyor. Kurumsallaşamayan bir kulübün şeffaflaşmasını beklemek ya da şeffaflaşamayan bir kulüpten kurumsallaşmayı beklemek ne yazık ki mümkün görünmüyor.

 

Endüstriyel futbolun başarı faktörleri

 

Günümüz futbol kulüplerinin sportiflikten ekonomik birimlere dönüşen ve yüzmilyon dolarlık büyüklüklere ulaşan yapısı, özellikle de şirketleşerek borsaya kote olmuş futbol kulüplerinin yönetimlerinde ve başarıya giden süreçte karşımıza çok önemli kritik başarı faktörlerini çıkartıyor.  Bu faktörler;

 

- İlişki Yönetimini,

- Varlık ve risk yönetimini,

- Performans yönetimi alanlarını kapsıyor.

 

Dile getirdiğimiz bu başarı faktörleri bugün çoğu üst düzey futbol kulübünde bir şekilde yaşama geçirilmeye çalışılıyor. Tam olarak ismi bizim belirttiğimiz şekilde olmasa da bu yönetim fonksiyonlarının kulüp yönetimlerine egemen kılınması bir süre sonra kaçınılmaz bir zorunluluk olarak futbolu düzenleyecektir diye düşünüyorum.

 

Performansa etkisi bakımından biz bu çalışmamızda "İlişki ve İletişim Yönetimi" üzerinde duracağız.

 

1.      İlişki Yönetimi

 

Günümüz üst düzey futbol kulüplerinin sportif ve mali başarıya ulaşabilmesinin yolu, kadrosunda barındırdığı yıldızları iyi yönetmekten, teknik adamları iyi yönlendirmekten, kulübe büyük maddi katkı sağlayan taraftar müşteri ile yönetim arasında çok başarılı bir iletişim ve etkileşim kurabilmekten geçiyor.

 

Futbol kulübü her alan ve her aşamada ilişki yönetimini iyi  ve başarılı gerçekleştirmek durumunda. Çoğu zaman yıldızları idare edemeyen teknik adamlar, teknik adamları yönlendiremeyen yönetimler,  yönetime destek yerine köstek olan taraftar müşteriler bu kavram içinde çok önemli bir yere sahip. Dile getirdiğimiz bu konuların tüm olumsuz örneklerini içeride ve dışarıda bir çok kulüpte gözlemledik. Zaten bu gözlemlerimiz sonucundadır ki, kulüplerimize ilişki yönetimini çok önemsemelerini ve buna göre yönetişim yapılarını oluşturmalarını ifade ediyoruz.

 

Bugünün sportif başarılarının altında sadece parasal koşullar yatmıyor. Muhakkak ki, parasal koşullar orta ve uzun vadede sportif başarının temel direğini oluşturuyorsa da, parasal yeterlilik Real Madrid örneğinde olduğu gibi her zaman başarı ve mutluluk getirmeyebiliyor. Parasızlık ta her zaman sportif başarının önünü kesmiyor. Bu konuda kesin ve katı bir görüşümüz olsaydı, Galatasaray’ın 2000’deki UEFA ve Süper Kupa başarılarını nasıl açıklayacaktık?

 

Ortaya somut bir gerçek çıkıyor ki, başarıya giden yolun temel taşlarını ilişki yönetimi oluşturuyor. Oyuncuların idaresi ve yönlendirilmesinden tutun da, teknik adamın motivasyonuna varıncaya kadarki eylemlerde tek önemli faktör "İlişki Yönetimi".

 

Kadrosunda yıldız futbolculardan yeterli verimi alamayan ya da bu yıldızları bünyelerinde tutma becerisi gösteremeyen kulüplerde ilişki yönetimlerinde önemli zafiyetlerin  bulunduğunu söyleyebiliriz.  Özellikle teknik adamların bu oyuncuları yönlendirme, taktik varyasyonlara göre kullanmadaki başarısızlıklarının altında etkin olmayan bir ilişki yönetimi yatıyor.

 

İletişimin ne türü olursa olsun, çağdaş davranış bilimlerinde yapılan inceleme ve araştırmalar göstermiştir ki; başarılı organizasyonlarda iletişimin başarıya etkisi %70 civarlarındadır.


Başarısızlıkta ise yapılan yanlışlıkların %80’inin hatalı iletişimden kaynaklandığı, yine aynı çalışmalarla ortaya konulmuştur. Bu anlamda teknik adamın, futbolcusuyla kurduğu iletişim, futbolcunun amaca yönlenmesi ve sezon sonunda ya da bir yarışmada şampiyonluğa ulaşması için yadsınamaz bir öneme sahiptir. Çünkü teknik adamın oyuncuya, oyuncunun da teknik adama ileteceği(anlatacağı) çok şey vardır.


Sonu kupayla bitecek bir yarışma organizasyonu içinde, yani hedefe ulaşmada, insanların birbirleriyle kuracakları iletişimin sağlıklı olup olmaması çok önemlidir.


İşte bu anlamda, bireyin kendisi ve çevresiyle olan iletişimini baz alarak, etkileşim ve iletişim içinde bulunan kişinin, gizli, açık ve bilinmeyen yönlerinin birbirine olan etkinlik düzeylerini irdeleyen, çağdaş davranış bilimcilerden Joe LUFT ve Harry INGMAN’ın ortak çalışmaları sonucunda oluşturdukları ve ilk isimlerinin bileşiminden adını alan bir davranış ve iletişim modeli olarak karşımıza “Johari Penceresi” çıkar.


Bu model çağdaş yönetsel organizasyonlarda çoğu zaman iletişimin etkinliğinin ölçülmesi ve bireysel bazda, kişinin yetkinliklerinin ortaya çıkartılarak değerlendirilmesinde, analiz yapan kişiye ciddi veriler sağlar.


Bu basit ama fonksiyonel davranış modeliyle “Kim, kimi, nasıl görmektedir?” sorusuna yanıt aranır. Bu anlamda basit dört eşit parçalı bir diyagram çizilir. Bu diyagramın her bir penceresi(parçası) değerlendiren ve değerlendirilen kişiye açılan bir penceredir. Buna göre birinci pencerede; siz kendinizi nasıl görüyorsunuz?

 
İkinci pencerede başkalarını siz nasıl görüyorsunuz? Üçüncü pencerede başkası kendisini nasıl görüyor ve son pencerede ise başkası sizi nasıl görüyor? Kısacası, Johari Penceresi’ne göre, herkesin 4 penceresi vardır. Esas nokta ya da modele adını veren pencere: Size ve başkalarına da açılan penceredir. Buna Johari penceresi denmektedir. Futbolcuların oyun
kapasitelerinin, teknik adam tarafından çok iyi biliniyor olmasının yanı sıra, kurulacak iletişimin niteliği ve sağlığı da büyük bir önem arz ediyor. [2]

 

Kulüp İlişki Yönetiminde Johari Penceresi

 

Kulüp İlişki Yönetiminde Johari Penceresi üzerinde biraz daha detaylı durmakta yarar görüyorum.

 

Bir Kulüp Sportif ve Mali başarıya nasıl ulaşır?

 

Daha önceki yazılarımızda bu konu üzerinde çok düşündük, somut analizler yaptık. Bu sayımızda biz bu kez soyut bir analiz yapacağız. Daha doğrusu soyuttan somuta giden bir analiz olacak bu analizimiz.

Bu aşamada karşımıza çıkan kritik soruları sorarak analizimize geçelim. Bu sorulara yanıt bulmaya çalışırken de ne tür yönetim araçları kullanacığımızı burada sizlerle paylaşmış olacağız.

  1. Kulüp futbolcusunu, teknik adamını, taraftarını ve kendisini nasıl görüyor?
  2. Bir teknik adam, futbolcusunu, kulübünü, taraftarını ve kendisini  nasıl görüyor?
  3. Bir futbolcu kendisini, teknik hocasını, kulübünü ve taraftarını nasıl görüyor?
  4. Bir taraftar kendisini, kulübünü, futbolcusunu ve teknik adamı nasıl görüyor?

johari 

 

İşte bu sorulara vereceğimiz yanıtlar ve buna ilişkin yapacağımız analiz bizi doğrudan, az bilinen, farklı bir yönetim aracına götürüyor. Bu analiz aracına bugün çağdaş yönetimlerde Johari Penceresi deniliyor.

 

Yapacağımız analize ilişkin yukarıda sorduğumuz soruları, daha etkin ve uygulamaya dönük şu şekilde de sorabiliriz.

 

  1. Etkin bir teknik adam futbolcularından istediği verimi nasıl alır?
  2. Bir futbolcu istediği performansa nasıl ulaşır?
  3. Bir kulüp iktisadi, mali ve sportif bir başarıya nasıl ulaşır?
  4. Bir taraftarın kulübünün şampiyonluğuna katkısı nasıl olur?

 

İşte bu soru ve sorunlara çözümün yolu çok etkini bir soyut yönetim analizi yapmaktan geçiyor. Bu nedenle yeri gelmişken Johari Penceresi üzerinde biraz duralım.

 

Strateji yönetimde iletişimin önemi

 

İletişimin ne türü olursa olsun, çağdaş davranış bilimlerinde yapılan inceleme ve araştırmalardan çıkan sonuçlara göre, başarılı organizasyonların temelinde etkin bir iletişim ve ilişki yönetimi yatıyor. Bu bağlamda ilişkilerin yönetiminde karşımıza çıkan en önemli kritik başarı faktörü ise iletişim. Başarılı örgütlerde iletişimin başarıya etkisinin %70 civarında olduğu tahmin ediliyor.

 

Başarısızlıkta ise yapılan hatalı işlemlerin ve ortaya çıkan yanlışlıkların %80’inin hatalı ve yetersiz iletişimden kaynaklandığı, yine aynı çalışmalarla ortaya konulmuştur. Bu anlamda teknik adamın, futbolcusuyla; kulübün taraftar tüketiciyle kurduğu iletişim, ortak amaca yönlenmede büyük bir öneme sahiptir. Sonu şampiyonlukla bitecek organizasyonlarda sezon sonunda ya da bir yarışmada şampiyonluğa ulaşılabilmesi bu yönetim aracının etkin ve verimli kullanılmasına bağlıdır. Yüzmilyon dolarların döndüğü bir endüstride teknik adamın oyuncuya, oyuncunun da teknik adama; kulübün taraftar tüketiciye, taraftarın da kulüp yönetimine ileteceği(anlatacağı) çok şey vardır.

 

Teknik adamıyla anlaşamayan bir futbolcu topluluğu ya da taraftarıyla barışık olmayan bir yönetimin başarıya giden süreçte nasıl bir toplam sinerji yaratacakları kuşkuludur. Ortak hedefe yani şampiyonluğa ulaşmada, insanların birbirleriyle, örgütün çalışanlarıyla  kuracakları iletişimin sağlıklı olup olmaması çok önemlidir. Özellikle ticarileşen ve günümüz endüstriyel futbolunda kazananların milyon dolarlara ulaştığı bir aşamada, bu parasal ödüllere ulaşabilmek çok önemli bir ekip yönetimini gerektiriyor. Ekibin bireylerden oluşması ise takım içinde bireysel anlamda ilişki yönetimini ön plana çıkartıyor...Tabii ki olaya sadece bu yönden değil, daha geniş bir perspektiften de bakabiliriz. Bu yönetim aracı bize bu olanağı veriyor. 

 

2005-06 sezonunda Galatasaray tribünlerinin başkan ve yönetime karşı takındığı tavır ile yine aynı dönemde Beşiktaş Genel Kurulu’nda başkana karşı divan üyeleri başta olmak üzere, genel kurul üyelerinin ve taraftarın yönetim kurulu ve başkana karşı güvensiz tutum ve davranışlarını anlama ve analiz etmede bu modeli rahatlıkla kullanabiliriz. Bu tür sorunların diğer kulüplerimizde de bulunuyor olması; yönetimin ve taraftar müşterinin birbirlerini anlamakta ve algılamakta zorlanması, bizi farklı analizlere götürüyor. Tribünler “yönetim gitsin, istifa!” derken, yönetim onlara nasıl bakıyor ya da yönetim olayı basit bir yönlendirme olarak görürken, taraftar tüketici yönetimi nasıl değerlendiriyor? Bu karşılıklı algılamada kim kendi arenasını ne kadar karşı tarafa açıyor? Yani yönetim taraftarına; taraftar da yönetime ne kadar açık davranıyor? Kim gizli alanını karşı tarafa ne kadar açıyor? Saklanan şeyler varmı? Daha doğrusu karşılıklı güven ne durumda?

 

Ya da 2006-07 sezonun son Galatasaray-Fenerbahçe derbisinde taraftarın sebep olduğu ve Galatasaray’ın beş maç seyircisiz oynama cezası aldığı maçta meydana gelen olayları nasıl yorumlamalıyız? Ya da Vicente Del BOSQUE tazminatı ve iyi gitmeyen mali yapıyı anlamakta ve algılamakta zorlanan Beşiktaş taraftarının, yönetimle iletişimi ne durumda? Bu ilişki odağında taraftar ve yönetici birbirini ne kadar anlama ve algılama zahmetine katlanıyor? Yönetim taraftarına ne kadar önem veriyor ve onu ne ölçüde taraftar ve ne ölçüde müşteri olarak algılıyor?

 

Ya da Fenerbahçe’nin son zamanlarda yaptığı endüstriyel atakta, taraftar tüketicinin payı ne kadar ve Yönetim taraftarını nasıl görüyor? Sadece iyi bir stat yapmakla işler bitiyor mu? Taraftar sadece stat ve tesis mi istiyor? Ya da yönetim taraftarın yapılan transferler ve güzel bir statla yeteceğini mi düşünüyor?  

 

JOHARİ PENCERESİ [3]

 

İşte bu anlamda, bireyin kendisi ve çevresiyle olan iletişimini baz alarak, etkileşim ve iletişim içinde bulunan kişinin, gizli, açık ve bilinmeyen yönlerinin birbirine olan etkinlik düzeylerini irdeleyen, çağdaş davranış bilimcilerden Joe Luft ve Harry Ingman’ın ortak çalışmaları sonucunda oluşturdukları ve ilk isimlerinin bileşiminden adını alan bir davranış ve iletişim modeli olarak karşımıza çıkan “Johari Penceresi”ne biz bir de kurumsal yönetim bakış açısını yerleştirmek istiyoruz.

 

Bu model çağdaş yönetsel organizasyonlarda çoğu zaman iletişimin etkinliğinin ölçülmesi ve bireysel bazda, kişinin yetkinliklerinin ortaya çıkartılarak değerlendirilmesinde, analiz yapan kişiye ciddi veriler sağlar. Bu sayede yönetici, kurumsal yönetimde ilişki yönetiminin etkinliğini, başarıya giden yolda daha efektif olarak kullanabilir.

 

Bu basit ama fonksiyonel davranış modeliyle “Kim, kimi, nasıl görmektedir?” sorusuna yanıt arandığını yukarıda ifade etmiştik. Bu anlamda basit dört eşit parçalı bir diyagram çizilir. Bu diyagramın her bir penceresi(parçası) değerlendiren ve değerlendirilen kişiye ya da kuruma açılan bir penceredir. Buna göre birinci pencerede; siz kendinizi nasıl görüyorsunuz?

 

İkinci pencerede başkalarını siz nasıl görüyorsunuz? Üçüncü pencerede başkası kendisini nasıl görüyor ve son pencerede ise başkası sizi nasıl görüyor? Kısacası, Johari Penceresi’ne göre, herkesin 4 penceresi vardır. Esas nokta ya da modele adını veren pencere: Size ve başkalarına da açılan penceredir. İşte buna  Johari penceresi denmektedir.

 

 Bunu yukarıda verdiğimiz örnekle somutlamak istersek, günümüz kulüp yönetimlerinin stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi sürecinde bileşenlerini (taraftar, teknik adam ve  futbolcuyu) nasıl gördüğünü ayrı diyagramlarla analiz edebilir ve buradan bazı soyut çözümlemelere gidebiliriz.  

 

Futbolcunun ve teknik adamın kendi yetkinliklerini değerlendirme ve buna göre aksiyon almada bu modeli kullanabileceklerini düşünmekteyim. Kuşkusuz bu analizi kulüp-taraftar; teknik adam ve futbolcu bileşenleri bazında da ayrı ayrı kullanabiliriz. Bu analiz bize tarafların kalite, kapasite ve standartlar bakımından iyi tanınmasını gerektirir. İş sadece bununla bitmiyor, analize konu taraflar arasında iletişimin niteliği ve sağlığı da büyük bir önem arz ediyor.

 

Bu kapsamda şimdi biz futbolun özüne dönerek, analizimi biraz daha uygulamaya yönelik, soyuttan somuta götürelim.

 

Etkin bir teknik adam futbolcularından istediği verimi nasıl alır?

 

Bu soru, tüm teknik adamların en çok ilgilendiği sorundur. Aslında soruyu daha net olarak şu şekilde de sorabiliriz:

 

Başarılı teknik adamlar, futbolcularından ve takımlarından nasıl yüksek verim alıyorlar?

Çünkü futbolcularından ve takımlarından iyi bir verim alamayan teknik adam, sonuçta başarısızlığa mahkum oluyor. Bu duruma liglerimizden çok örnek verilebilir olmasına karşın, çarpıcı olması bakımından geçmişte kulüp çalıştıran teknik adamların kulüplerini nasıl sezon ortasında bırakmak zorunda kaldıklarından ya da takımlarını şampiyon yapmalarına karşın kulüpleriyle ilişkilerinin nasıl kesildiklerinden bahsedebiliriz.

 

Daha somut olması bakımından 2008 Dünya Kupası elemelerine katılma mücadelesi veren Milli takımımızın teknik direktörü Fatih Terim’in futbolcularından beklediği verimi alıp alamadığını; hocanın futbolcularından; futbolcuların da hocadan neler beklediklerini analiz edebiliriz. Ya da her sezon belirli hedeflerle Süper Lig’e başlayan ancak sezon sonunda hedeflerinden çok uzaklarda kalan kulüplerin futbolcuları, yöneticileri, teknik adamları ve taraftarı üzerinde durabiliriz.

 

Başarısız kulüplerin teknik yönetimleri irdelendiğinde temelde karşımıza şu çıkıyor: Bu kulüplerde teknik adamlar, sezon başında yapmış oldukları plan ve organizasyon doğrultusunda takımlarından, dolayısıyla futbolcularından, istedikleri verimi alamadıkları için  yukarıda Johari Penceresi olarak verilen diyagrama göre, teknik adam ile futbolcular arasında, teknik adam hakkında farklı boyutlara göre 4 farklı tipte yargıya varılabilir ve bu yargılar kalın çizgilerle ayrılan 4 bölgeyle ilişkilendirilir. Bu çizgilerin sağa-sola ve aşağı-yukarı hareketleriyle alanların genişlikleri değişecektir. Bu alanlardan ARENA’nın büyüklüğü teknik adam-futbolcu arasında daha sağlıklı bir iletişim kurulmasını ve üretilen stratejilerin futbolcular tarafından daha iyi algılanmasını ve uygulanmasını sağlar. Diyagramdaki yatay sütun “Teknik adamın kendisi hakkında veya Kulübün kendisi hakkında” bildiklerini ve bilmediklerini gösterirken; düşey sütun futbolcuların teknik adam hakkında bildikleri ve bilmediklerini ya da taraftarın kulüp hakkında bildiklerini ve bilmediklerini gösteriyor.

 

Birinci bölge ya da “Açık olan alan “ yani Arena’da, bu bölgede gerek teknik adam, gerekse futbolcu teknik-taktik anlamda her yönüyle birbirlerini iyi tanımakta-bilmektedirler. Bu durumda, bir teknik adam bu alanları son derece iyi bir şekilde yönetir ve kendi bakış açısının tüm futbolcular tarafından iyi anlaşılmasını sağlar. Bu arenada tüm bilgiler herkese açıktır, iletişim en üst noktadır ve şeffaflık vardır. Kimsenin kimseden ya da teknik adamın futbolcusundan veya kulübün taraftarından çekineceği ya da gizleyeceği bir bilgi yoktur. Herkes her şeyi bilmektedir. Taraftarın bilgi edinmede zorlanmadığı, yönetimin de bilgi vermede cömert olduğu bir alandır, bu bölge. Tüm sorunlar konuşulabilir, tartışılabilir, ortak akıl ile hareket edilerek, aksiyon planları oluşturulabilir. Taraftar tribünlerden “beyaz mendil sallamak” zorunda kalmaz. Yönetim de taraftardan rahatsız olmaz. Ancak eşyanın tabiatında olduğu gibi herkesin herşeyi karşısındakiyle paylaştığı yani kendi giz alanlarını karşısındakine açtığında, bana bağlı bazı  bazı sıkıntılar da çıkacaktır. Ancak bu alanda sorunların üstesinden gelmek, karşındakini anlamak ve algılamak daha kolay olacağı için, daha doğru ve isabetli kararları bu alanda almak daha kolay olacaktır.

 

"Kör alan" olarak nitelendirilen bölge ise; futbolcunun kendi yetkinliğini bilmesine karşın, teknik adamın yetkin olmadığı yönleri görebildiği; buna karşılık teknik adamın kendi eksikliklerini göremediği kısımdır. Teknik adamın bu noktada ısrarcı olması, başarısızlığa ciddi davetiye çıkartabilir. Çoğu zaman maçın gidişatına müdahale edememesi, ya da bazı stratejik kararları alma konusunda yetkinlik yönünden eksiği bulunmasına karşın, bu zaafının farkında olamaması başarının önünde en büyük engeldir. Olayı kurumsal ve örgütsel baza taşıyacak olursak; kulüp bu alanda kendisini hatasız görmekte, kendisi hakkında bilmediği bir şey olmadığına inanmaktadır. Yani taraftarın kulüp hakkında dile getirdiği; ancak klasik yönetici yaklaşımıyla taraftarın çok da hesaba katılmadığı; taraftar ne derse desin kendi bildiğini okumaya devam ettiği; taraftarın kulüp hakkındaki düşüncelerine önem verilmediği ve dikkate alınmadığı alanı göstermektedir. Yönetim aslında burada kendisini, organizasyonunu çok tanımamaktadır. Kendi yaptığının doğru olduğu inancıyla hareket etmekte; taraftarın kendisine yönelik eleştiri ve önerilerine duyarsız kaldığı alanı ifade etmektedir. Yani ortada kulüp bazlı bir “körlük” oluşmaktadır. Bunun karşılığında ise kendisini önemsemeyen ve dikkate almayan taraftar tüketici harekete geçmekte; sebep olduğu eylemler yüzünden kulüp maddi ve manevi zararlara uğrayabilmektedir. Örneğin kombine  ve bilet satışlarında, logolu ürün satışlarında önemli düşüşler olabilmekte; kulüp önemli maddi zararlara uğrayabilmektedir. Yine Galatasaray örneğinden hareket edecek olursak, 2007-08 sezonunu beş maç seyircisiz oynama cezası ile açan Galatasaray’ın bu süreçte; maç günü gelirleri, logolu ürün satışı, reklam v.b gelirler nedeniyle 2 ile 3 milyon YTL gibi bir zarara uğradığı tahmin edilmektedir. Bu alan iletişim kanallarının çok da iyi çalışmadığı bir alanı oluşturmaktadır

 

"Saklı alan" olarak nitelendirilen üçüncü bölge ise, teknik adamın yetenek ve nitelik olarak kendisini çok iyi bildiği, ancak futbolcularının onun bu yönünü bilmedikleri; teknik adamın özgüveninin ve karizmasının en yüksek olduğu alandır. Bu alanda yüksek konsantrasyon, teknik adamı megalomaniye kadar götürebilir. Teknik adam her şeyin önünde ve üstündedir. Futbolcunun teknik adama karşı saygınlığı yüksektir. Örgütsel yaklaşım da ise bu alan bize yine yeterli iletişimin kurulamadığı tek yönlü bir ilişkinin sürdüğü noktayı ifade etmektedir. Bu kez de yukarıda söylediklerimizin tersi bir durum söz konusudur. Kulüp bütün açıklığıyla taraftarı kucaklamasına ve onunla ortak hedefe kenetlenmek istemesine karşın, taraftar tüketicinin çeşitli çıkarları nedeniyle kulübe yaklaşmaması ve kulüp üstünde bir baskı aracı oluşturmaya çalışmasıdır. Özellikle tribün liderlerine veya belirli guruplara bilet dağıtımının kulüp yönetimince sona erdirilmesi kararı sonrasında, taraftar tüketicinin kulübe karşı tavır alması ve kulübü yalnızlığa itme mücadelesi verdiği bir alandır, saklı alan. Yine bu noktada iletişim eksikliği yaşanmakta ve bol miktarda “yanlış anlaşılmaların “yaşandığı karanlık bir alandır, saklı alan. Tarafların birbirlerine karşı samimi olmadıkları alanı göstermektir bu bölge. Bu sorunu aşmanın yolu tarafların karşılıklı mutabakatlar sağlanması yoluyla karşılıklı hoşgörü temelinde hareket edilmesinden geçmektedir. Çünkü günümüzde taraftar tüketici, kulüp için çok önemli bir müşteridir aynı zamanda. Bu alanda en çarpıcı örneklerden birisi olarak,  2005 yılında Malcolm GLAZER’in Manchester United’ı 1.2 milyar dolara satın alması sonrasında taraftar oluşumlarının, kulüp taraftarlığından ayrılarak, kendi kulüp ve örgütlenmelerini oluşturmaları örneği verilebilir (başarılı olmamıştır).

 

Bilinmeyen alan olarak bölümlendirilmiş alan, hem teknik adamın hem de futbolcunun birbirlerini iyi tanımadıkları durumu ifade etmektedir. Bu durum aslında keşfedilecek bir potansiyelin olduğu bölüm de olabilir. Ancak, gerçek yaşamda da olduğu gibi, hiç kimse tüm özellik ve sırlarının, herkes tarafından bilinmesini istemez. Bu bölge bu anlamda, futbolcu ve teknik adam için de mutluluğun en yüksek olduğu alandır. Ancak, futbol gerçeğinde bu bölgenin maalesef pek yeri bulunmamaktadır. Örgütsel ve kulüp bazlı yaklaşıma yöneldiğimizde bu bölgenin de yine iletişim ve ilişki yönetiminde başarılı olmadığı bir alanı temsil ettiğini söyleyebiliriz.

 

SONUÇ

Yukarıda yaptığımız analizler bize gösteriyor ki; günümüz endüstriyel futbolunda ilişki ve iletişimde yapılacak hatalar kulüpleri çok sıkıntılı ve sorunlu durumlara sokmaktadır. Kulüpler çok önemli maddi ve manevi zararlarlarla karşılaşabilmekte; iktisadi, mali ve sportif anlamda başarısızlıklara uğrayabilmektedirler. Bu nedenle iletişim kanallarının her alanda ve birimde açık olması, kulübün başarısına doğrudan etkisi bulunmaktadır. Taraftarının, futbolcusunun moral ve motivasyonunu gözlemleyebilme ve buna yönelik akisyom almada ilişki yönetimi ön plana çıkmaktadır. Çünkü, futbolun kolektif bir spor olduğu gözönüne alındığında taraftarından futbolcusuna, futbolcusundan yöneticisine varıncaya kadar herkesin ve her kesimin bir dayanışma içinde olması gerekmektedir. Bunun anlamı parasal sorunlar yaşanmasa bile bu dayanışma ve kenetlenmeyi sağlayamayan kulüplerin sportif anlamda uluslararası başarılara ulaşamadıklarını gözlemliyoruz tıpkı yıllık 300 milyon euronun üzerinde bir gelir ile dünyanın en zengin kulübü olmasına karşın son yedi-sekiz yıldır uluslararası arenada bir varlık gösteremeyen Real Madrid örneğinde olduğu gibi...

 

Biraz daha bireysel ve oyuncu- teknik adam bazında olaya yaklaştığımızda ise teknik adam ve futbolcular arasındaki iletişim veya iletişimsizlik yüzde yüz başarıyı etkilemekte ve yönlendirmektedir.  Teknik adam kendisinin futbolcular tarafından iyi anlaşılmasını sağlaması durumunda, yeşil sahalarda sportif başarı gelmektedir. Teknik adamın kafasındaki oyun anlayışının hayata geçirilebilmesi, sportif başarının kritik başarı faktörüdür.  Yeşil sahalarda başarıya ulaşılabilmesi için, oyuncu ile takım arasında, oyuncu ile teknik adam arasında, takım ile teknik adam arasında iletişimin sağlıklı olması kaçınılmaz bir zorunluluktur. Bu nedenle, sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi için de, teknik adamın ve futbolcunun birbirlerini ve birey olarak kendilerini iyi tanımaları gerekmektedir.

 

Johari Pencesi ile Kulüplerimizde Yetenek Yönetimine de Pencere Açabiliriz

 

Bu yöntemin sadece oyuncu ile teknik adam veya yönetici ile teknik adam arasında uygulanabileceği sığlığına da düşmemek gerekir. Zira, bu yönetsel aracı kullanarak nihai amaç olarak bireysel performans maksimizasyonundan kulüp ekonomik değerinin maksimizasyonuna kadar gidilebilir. Bu yöntem aynı zamanda gerek yönetici bazında, gerekse oyuncu ve teknik adam bazında bir yetenek değerlendirmesi ve gelişimidir bir bakıma. (Yani, bu enstrüman bu amaçla da kullanılabilir demek istiyorum.) Çünkü, her ne kadar futbol kulüplerinin ana amaçları sportif performans maksimizasyonu olsa da, günümüz endüstriyel futbolunda, kulüp değerinin maksimize edilmesi de nihai amaçtır. Bu bağlamda öncelikle bu yöntemi kullanarak, oyuncu ve teknik adamın potansiyellerinin bireysel yetenek bazında maksimize edilmesi, sonuçta kulübün ekonomik ve finansal değerlerinin maksimizasyonuna da hizmet eder. Bu kapsamda belki kulüp varlığı olarak oyuncuların yeteneklerinin değerlendirilip geliştirilmesi de, bu yöntemin ana amaçlarından birisi olabilir. Yani, bu yönetsel araç sayesinde, kulüp bünyesinde bir assessment center kurularak, alt yapıdan gelecek yeni ve genç oyuncular ile kulübün diğer oyuncularının gizil güçlerini açığa çıkartacak ve maksimize edebilecek bir Yetenek Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri de kurulabilir. Burada önemli olan oyuncu ve teknik adam bazında bireysel potansiyelin harekete geçirilmesine olanak sağlayacak Farkındalığı Yaratabilmek ve Geliştirebilmektir.  Bu yazdıklarımızla önce empati, sonra sempati yaratabiliriz. Bu nedenle, öz cümle ve motivasyon sloganı: Önce empati, sonra sempati olarak özetlenebilir. (Bu yöneticiler için doğru kurumsal yönetimi hayata geçirebilmek için de büyük önem taşır.)

 

Başarılı olan takımlara bakıldığında, bu takımda yer alan tüm oyuncuların birbirlerini çok yakından tanıdıklarını, kimin hangi zamanda, nerede ve nasıl pozisyon alabileceklerini bilebildikleri ve buna göre oyun içinde kademeye girip, pozisyon yarattıkları görülmektedir. Teknik adamın kafasındaki düşünceleri en iyi şekilde ortaya koyabilmenin yolu, takımın ve teknik adamın birbirlerini iyi tanımalarından geçmektedir.

 

Türk futbolunun başarıya ulaşmasında, teknik adam ve futbolcularımızın birbirlerini tanımaya anlamaya ve algılamaya had safhada ihtiyaçları vardır. Çoğu zaman yaşadığımız trajedilerin kökenine indiğimizde, bu eksikliği bir şekilde hisseder, algılarız. O nedenle, önce teknik adam ve oyuncularımızın birbirlerini daha iyi tanıyarak, anlayarak, algılayarak iletişim kurup, bu temelde temel eğitimlerini almaları için Türk Futbolu’na bir Johari Penceresi açalım diyorum.

 

Olayın iktisadi ve mali boyutuna baklıldığında ise kulübün taraftar tüketiciyle kuracağı sağlıklı iletişim başarının temel taşını oluşturmaktadır. Endüstriyel futbolun birer tüketiciye dönüştürdüğü taraftar, kulüp için bir müşteriye evrilmiştir aynı zamanda. Bu nedenle kulüp gelirlerinin maksimize edilmesinde taraftar müşteriyle olan iletişimin her zaman sağlıklı ve iyi yönetilmesi gerekmektedir. Kulübü başarısız olsa bile desteğini kesmeyen  taraftar tüketici, kulüp gözünde altın yumurtlayan tavuktur, her zaman...Bu nedenle ilişki yönetiminin bu kesimle çok iyi ve istikrarlı bir şekilde yönetilmesi, başarıya giden yolun kilometre taşlarını oluşturmaktadır.



[1] Bu konuda ilk makalemiz  13 Mayıs 2004 tarihli makale... Tuğrul Akşar, Türk Futboluna Bir Johari Penceresi Açalım” başlığıyla NTVMSNBC’de yayınlanmıştı. Bu makalenin linki:  http://www.ntvmsnbc.com/news/269853.asp

 

Ayrıca, bu konuda bakınız: Tuğrul Akşar, “Türk Futboluna Bir Johari Penceresi Açalım”  http://www.futbolekonomi.com/index.php/haberler-makaleler/yonetim/117-tugrul-aksar/1448-johariafutbol.html

 

 

 

[2]   İlişki yönetimi ve Johari penceresi konusunda daha detay bilgi için bakınız: Tuğrul AKŞAR, Endüstriyel  Futbol, sh. 410-414; ayrıca internetten ilgili makalenin adresi ise http://www.ntvmsnbc.com/news/269853.asp  

 

Yıldız  oyuncuların yönetilmesindeki teknik adam yetersizliklerini, teknik adamların  takım başarısına ulaşması sürecindeki başarısızlıklarını, yönetim ile taraftar müşteri arasındaki iletişim kazaları ve yönetim başarısızlıklarına ilişkin ülkemiz ve dışarıdan bir çok örnek verebilmenin mümkün olduğunu burada bir çok örnekle ortaya koymak mümkündür.

[3]  Johari penceresine ilişkin diyagram ve tanımlamalar konusunda daha detay ve kapsamlı bilgi için  http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/bilbank/iky1.html adresine bakılabilir. 

Bu İçerik  24094  Defa Okunmuştur
 

Degerli yazarimiz Tuğrul Akşar Cuma, 02 Nisan 2010.

YAZARIN DIGER YAZILARINI GORMEK ICIN TIKLAYIN

Neden Futbol Ekonomisi?

 

www. Futbolekonomi.com’un  vizyon ve misyonu temel olarak  Futbol Ekonomisi Stratejik Araştırma Merkezi’nin (FESAM) vizyon ve misyonuna paralel ve aynı düzlemdedir.

 

Bu bağlamda temel misyonumuz: Futbolun yerel ve küresel makro özelliklerini incelemek ve yeni yapısal modeller önermek; bu kapsamda entelektüel gelişimi hızlandırmak ve buna ilişkin referans olabilecek bir database oluşturmak ve bunu tüm futbol araştırmacılarının emrine sunmak... Bu amaçla yapılan çalışmaları yayımlamak; gerekli her türlü bilimsel futbol araştırma ve geliştirme projelerine entelektüel anlamda destek vermek.

 

Temel Vizyonumuz: Önerilen yeni modellerin gerçekleştiğini görmektir.

 devamı >>>

tbmm-logo

 

TÜRKİYE BÜYÜK MİLLET MECLİSİ

Spor Kulüplerinin Sorunları ile

Sporda Şiddet Sorununun Araştırılarak

Alınması Gereken Önlemlerin

Belirlenmesi Amacıyla Kurulan

 

MECLİS ARAŞTIRMASI

KOMİSYONU

RAPORU

tugrulaksar_ge_roportaj

Tuğrul Akşar Güngör Urasın sorularını yanıtlıyor

  Yazar Tuğrul Akşar,
Milliyet Gazetesi Yazarı Güngör Uras'ın
sorularını yanıtlıyor.
detay için tıklayınız..

 

e- Bülten Üyeliği

E-Bülten listemize üye olmak için lütfen aşağıdaki alanları doldurunuz.

Spor Endexi

10.08.2020

Kapanış Günlük
Değişim %
  IMKB 100

1.076,45

1,49

 bjk BJKAS

2,77

0,09

 fb FENER

14,65

1,31

 gs GSRAY

2,51

0,07

 trabzon TSPOR

3,47

0,11

   SPOR ENDEKSİ  588,46 6,09

Videolar

Tuğrul, Tuğrul Akşar, Pusula, Ekonomi, Futbol, Futbol Ekonomi, Mali,VİDEONUN DEVAMI VE DİĞER VİDEOLAR İÇİN TIKLAYIN.

İstatistikler

İçerik Tıklama Görünümü : 25830012

Süper Lig Cemil Usta Sezonu 2019-20 Puan Durumu

 Sıra TAKIMLAR 0 G B M A Y AV P
1

Başakşehir

 34   20   9  5    65 

34

 31  69
2 Trabzonspor
 34  18  11 76  42  34  65
3 Beşiktaş

 34

 19  5 10 59  40  19  62
4

Sivasspor

 34  17  9 8  55

 38

 17  60
5 Alanyaspor 
 34  16  9 9  61  37  24

 57

6

Galatasaray

 34

 15

 11 8  55  37

 18

 56
7

Fenerbahçe

 34

 15

 8 11  58  46  12  53
8

Gaziantep

 34  11  13 10  49

 50

 -1  46
9

Antalyaspor

 34  11

 12

11  41  52  -11  45
10

Kasımpaşa

 34  12  7 15  53  58  -5  43
11 Göztepe
 34

 11

 9 14  44  49  -5  42
12 Gençlerbirliği
 34  9  9 16  39  56  -17

  36 

13 Konyaspor
 34  8  12 14  36  52  -16  36
14 Denizlispor 
 34  9  8 17  31  48  -17  35
15 Rizespor

 34

 10  5  19  38  57

 -19

 35
16

Malatyaspor

 34

 8  8  18  44  51  -17  32
17 Kayserispor
 34  8  8  18  40  72  -32  32
18 Ankaragücü
 34  7  11  16  31  56  -25  32

Okur Yazar


Futbolun ekonomisi, mali, hukuksal ve yönetsel kısmına ilişkin varsa makalelerinizi bize gönderin, sizin imzanızla yayınlayalım.

Yazılarınızı  info@futbolekonomi.com adresine gönderebilirsiniz. 

 

 

Money Football League

delo-4

 

Yirmiüçüncüsü yayınlanan 2020 Deloitte Para Ligi Raporu’na göre Barcelona 840.8 Milyon Euro’luk geliriyle ilk sırada.  Tamamı Merkez Lig kulüplerinden oluşan Lig’in Raporunu okumak için tıklayın.

 

 


    

191112 Aktifbank Ekolig

 

Türk futbolunun gelirlerinin ve ekonomik görünümünün mercek altına alındığı Futbol Ekonomi Raporu – EkoLig'in dördüncü sayısı yayınlandı. Süper Lig’in 2017-2018 sezonu sonunda 3,2 milyar TL olan geliri, 2018-19 sezonunda 4,2 milyar TL’na ulaştı. Bkz.

 

 

Süper lig Marka değeri araştırma

''Taraftar Algısına Göre Türkiye Süper Ligi Marka Değerini Etkileyen Faktörlerin ve Marka Değeri Boyutlarının Değerlendirilmesi'' Prof. Dr. Musa PINAR öncülüğünde yapılan bu araştırmayı okumak için tıklayınız.

 

 

the-european-elite-2019

KPMG Avrupa’nın 32 Elit Kulübünün değerlemesini yaptı. Süper Lig’den Galatasaray ve Beşiktaş’ın da bulunduğu bu raporda en değerli kulüp 3.2 Milyar Euroluk değeriyle Real Madrid oldu. Raporu okumak için tıklayınız.
 

Endustriyel_futbol

 

Futbolda Endüstriyel Denge ve Başarı Üzerine

Futbolun Endüstriyel gelişimi, kulüplerin sportif ve iktisadi/mali yapılanışını derinden etkiliyor. Dorukhan Acar’ın Kurumsal Yönetim temelli yaklaşımı ile "Futbolda Endüstriyel Denge ve Başarı"yı okumak için tıklayınız

 

 

Türkiye'de Kadın Futbolunun Gelişimi ve Günümüzdeki Durumu

 

imagesCAVM4O4L

 

Dr. Lale ORTA’nın Kadın Futboluna Entelektüel Bir Yaklaşım Sergilediği makalesi için tıklayınız.” 

 

 

İngiliz Futbolunda Kurumsal Yönetişim Üzerine

 

governance_in_football

 

Tüm kulüplerimize ve Türk Futbol yapılanmasına farklı bir bakış açısı kazandırabileceğini düşündüğümüz, İngiliz Parlementosu’nun Kültür, medya ve spor Komitesi’nin hazırladığı raporu okumak için tıklayınız. 

 

money-and-soccer

“Money scorring goals”, Gerçekten de “Para Gol Kaydedebiliyor mu? “

Euro 2012’nin olası ekonomik etkilerini
okumak için tıklayınız. 



FFP

Futbolda Finansal Sürdürülebilirlik Kapsamında ''Finansal Fair Play Başa Baş Kuralı ve Beşiktaş Futbol Kulübü Üzerinde Bir Uygulama 
Hüseyin AKTAŞ/Salih MUTLU,

okumak için tıklayınız.