x
6 Ağustos 2020- 2019/20 sezonunu  33.600 UEFA ülke puanıyla, 11. sırada kapatan Türkiye, Şampiyonlar Ligi'nin 2021-22 sezonuna direkt takım gönderemeyecek. Bu durumda 2020/21  Süper Lig Şampiyonu Şampiyonlar Ligi gruplarına... 31 Temmuz 2020- Türkiye Futbol Federasyonu'nun aldığı karara göre 2020-21 Sezonunda Süper Lig'de düşme olmayacak ve Süper Lig 21 takımla oynanacak. 20 Temmuz 2020- 2019-2020 Süper Lig Cemil Usta Sezonunun şampiyonu Medipol Başakşehir oldu. 10 Temmuz 2020- Federasyonun açıklamasına göre, Süper Lig'de 2020-2021 sezonu 11 Eylül 2020 Cuma günü başlayıp, 16 Mayıs 2021 Pazar günü tamamlanacak. 19 Haziran 2020- Covid-19'un neden olduğu olumsuzluklar nedeniyle UEFA Geçici Acil Önlemler başlıklı bir bildiri yayınlayarak, Finansal Fair Play konusunda kulüplere bazı esneklikler sağladı. Bu kapsamda en önemli karar: 2020 mali yılın... 19 Haziran 2020- UEFA, 2020 sezonu Şampiyonlar Ligi'nde sezonun kalan maçlarının Portekiz'in başkenti Lizbon'da oynanacağını; 2020 finaline ev sahipliği yapmayı bekleyen İstanbul'un ise 2021 finaline ev sahipliği yapacağını duyurd... 5 Haziran 2020- UEFA Finansal Fair Play kriterlerine uyum sağlayamadığı gerekçesiyle Trabzonspor 1 yıl süreyle Avrupa kupalarından men edildi... 29 Mayıs 2020 -Türkiye Futbol Federasyonu,  Süper Lig'in 12 Haziran 2020'de seyircisiz başlayacağını açıkladı. 20 Nisan 2020- COVID-19 Avrupalı kulüplerin bonservis bedelleri üzerinden takım değerlerini eritmeye devam ediyor. Premier Lig'de kulüplerin değerleri 2.2 Milyar Euro düştü.  20 Nsan 2020- COVID-19 nedeniyle Avrupa futbolunda ekonomik kayıplar 5 Milyar Euro'ya, Süper Lig'de de 1.5 Milyar TL'na ulaştı.
Hata
  • JUser::_load: Unable to load user with id: 62
Buradasınız >> Ana Sayfa Haberler & Makaleler Yönetim Diğer Yazarlar Good Governance in Sport: A Survey of UK National Governing Bodies of Sport (1)

Good Governance in Sport: A Survey of UK National Governing Bodies of Sport (1)

Dr Geoff Walters

Over the last decade, corporate governance has become an increasingly important issue that national governing bodies of sport (NGBs) in the UK have had to address. In part this was due to instances of poor management and failures in organisational governance. For example in 1997 the governing body for athletics, the British Athletics Federation, was dissolved due to poor financial management, to be replaced by UK Athletics. It was also a reflection of the increased level of public funding for sport, particularly following the introduction of the National Lottery (a state-sponsored gambling institution) in 1994, which has resulted in the need for more professional sports’ administrative structures.

Moreover, it reflected the increasing focus on sport as a means to deliver Government policy. Since 2001 many NGBs in the UK have received financial assistance from the Department of Culture, Media and Sport as part of a NGB Modernisation Programme that has been managed through UK Sport, the non departmental public body that supports elite athlete development in the UK. The objective of the Modernisation Programme has been to improve the way that NGBs are governed and managed. Further developments have taken place throughout the last 10 years. For example all funded NGBs have to meet certain standards relating to corporate governance; NGBs take part in an annual self-assurance process which provides the basis on which funding is determined; and the governance of Olympic sport NGBs is continually monitored in the build up to the London 2012 Olympic Games as part of UK Sport’s ‘Mission 2012’ programme.

The development of corporate governance within NGBs provided the backdrop for a recent research project undertaken by the Birkbeck Sport Business Centre. The objective of the research was to analyze standards of governance at UK NGBs and consider the extent to which some of the recommendations from the Modernisation Programme have been implemented. The research took place between October 2009 and January 2010 and has been carried out by a team of three researchers from the Birkbeck Sport Business Centre. The research team carried out an online survey in which all NGBs recognised by each of the four home country sports councils – Sport England, Sport Northern Ireland, SportScotland and the Sports Council for Wales – were invited to take part. In total, 60 NGBs responded.

The results of the survey indicate a number of areas where NGBs in the UK are adhering to best practice. For example 93 per cent of NGBs have an organisational strategy in place with 88 per cent of these indicating that the strategy covered at least the next three years. A very high proportion of NGBs engage with stakeholders with a large majority (80 per cent) reporting that these engagement initiatives informed their decision making processes. Moreover approximately two-thirds of NGBs have stakeholder representation at board/committee level. Despite the majority of NGBs demonstrating best practice in these areas, it was also found that only a minority of NGBs put in place board induction and board training, and only a small percent evaluate board performance. It was also found that there is scope for many NGBs to improve their approach to human resource management; training opportunities for both paid and volunteer staff were identified by only one third of responding NGBs with little money spent on training.

The results of the survey informed the development of a series of best practice recommendations for NGBs in the UK. These recommendations can be seen below. However it must be remembered that there are large variations in size, turnover, and organisational structure of NGBs in the UK, therefore not all recommendations will be relevant for all NGBs - a one-size fits all strategy is not appropriate. Instead the recommendations serve to provide a checklist for NGBs to consider and implement where relevant.

Key Recommendations

The Board and Committee

  • The number of board or committee members should be no more than 10
  • NGBs must consider appointing at least one independent non-executive director from outside the sport to their board or committee
  • The board or committee should be involved in decisions on hiring senior staff
  • NGBs should implement an induction procedure for new board/committee members that sets out the role of the board and includes terms of reference, code of conduct, statutory duties, and director responsibilities
  • NGBs should provide appropriate and relevant training for board/committee members
  • NGB boards should nominate one individual responsible for evaluating annual board performance
  • The chair of the board/committee should undertake annual appraisals of individual board members
  • NGBs need to consider the development of a marketing strategy
  • The board/committee needs to delegate operational issues to NGB staff
  • The board/committee should develop a risk management policy
  • All NGBs should have Sport Resolutions written into their statutes/constitution

 

Human Resource Management

 

  • NGBs should be encouraged to deploy HRM in a more sophisticated way through the Competency Framework
  • There is a need to identify barriers preventing NGBs from implementing what appear to be more effective practices
  • NGBs should build a sound participatory base that rewards, recognises and empowers both volunteer and paid employees
  • NGBs should provide support and training programmes to assist with the development of more strategic and formal HR practices
  • NGBs need to provide developmental training for all levels including board members, paid staff and volunteers
  • NGBs need to consider developing a method for measuring the importance of investing in human resources in sport organisations

 

Stakeholder Management and Corporate Responsibility

 

  • NGBs should undertake a mapping exercise and identify their stakeholders according to the level of power they wield and the level of interest they have in NGB governance
  • NGBs should seek to implement stakeholder engagement and stakeholder participation strategies appropriate to the position of stakeholders on a power/interest matrix
  • All NGBs should bring key stakeholders to the board/committee to improve stakeholder representation
  • Where NGBs are involved in corporate responsibility, the objectives must be clear from the outset in order to evaluate impact

  

[1] The Birkbeck Sport Business Centre  - www.sportbusinesscentre.com is a research centre in the Management Department at Birkbeck, University of London. It brings together experts in sport management to deliver high quality research who also teach on the postgraduate programme in Sport Management & the Business of Football, one of the leading sport management courses in the UK. The authors of the report on governance are Dr Geoff Walters; Dr Linda Trenberth; Richard Tacon

Bu İçerik  6476  Defa Okunmuştur
 

Degerli yazarimiz Salı, 11 Ağustos 2020.

YAZARIN DIGER YAZILARINI GORMEK ICIN TIKLAYIN

Neden Futbol Ekonomisi?

 

www. Futbolekonomi.com’un  vizyon ve misyonu temel olarak  Futbol Ekonomisi Stratejik Araştırma Merkezi’nin (FESAM) vizyon ve misyonuna paralel ve aynı düzlemdedir.

 

Bu bağlamda temel misyonumuz: Futbolun yerel ve küresel makro özelliklerini incelemek ve yeni yapısal modeller önermek; bu kapsamda entelektüel gelişimi hızlandırmak ve buna ilişkin referans olabilecek bir database oluşturmak ve bunu tüm futbol araştırmacılarının emrine sunmak... Bu amaçla yapılan çalışmaları yayımlamak; gerekli her türlü bilimsel futbol araştırma ve geliştirme projelerine entelektüel anlamda destek vermek.

 

Temel Vizyonumuz: Önerilen yeni modellerin gerçekleştiğini görmektir.

 devamı >>>

tbmm-logo

 

TÜRKİYE BÜYÜK MİLLET MECLİSİ

Spor Kulüplerinin Sorunları ile

Sporda Şiddet Sorununun Araştırılarak

Alınması Gereken Önlemlerin

Belirlenmesi Amacıyla Kurulan

 

MECLİS ARAŞTIRMASI

KOMİSYONU

RAPORU

tugrulaksar_ge_roportaj

Tuğrul Akşar Güngör Urasın sorularını yanıtlıyor

  Yazar Tuğrul Akşar,
Milliyet Gazetesi Yazarı Güngör Uras'ın
sorularını yanıtlıyor.
detay için tıklayınız..

 

e- Bülten Üyeliği

E-Bülten listemize üye olmak için lütfen aşağıdaki alanları doldurunuz.

Spor Endexi

10.08.2020

Kapanış Günlük
Değişim %
  IMKB 100

1.076,45

1,49

 bjk BJKAS

2,77

0,09

 fb FENER

14,65

1,31

 gs GSRAY

2,51

0,07

 trabzon TSPOR

3,47

0,11

   SPOR ENDEKSİ  588,46 6,09

Videolar

Tuğrul, Tuğrul Akşar, Pusula, Ekonomi, Futbol, Futbol Ekonomi, Mali,VİDEONUN DEVAMI VE DİĞER VİDEOLAR İÇİN TIKLAYIN.

İstatistikler

İçerik Tıklama Görünümü : 25830093

Süper Lig Cemil Usta Sezonu 2019-20 Puan Durumu

 Sıra TAKIMLAR 0 G B M A Y AV P
1

Başakşehir

 34   20   9  5    65 

34

 31  69
2 Trabzonspor
 34  18  11 76  42  34  65
3 Beşiktaş

 34

 19  5 10 59  40  19  62
4

Sivasspor

 34  17  9 8  55

 38

 17  60
5 Alanyaspor 
 34  16  9 9  61  37  24

 57

6

Galatasaray

 34

 15

 11 8  55  37

 18

 56
7

Fenerbahçe

 34

 15

 8 11  58  46  12  53
8

Gaziantep

 34  11  13 10  49

 50

 -1  46
9

Antalyaspor

 34  11

 12

11  41  52  -11  45
10

Kasımpaşa

 34  12  7 15  53  58  -5  43
11 Göztepe
 34

 11

 9 14  44  49  -5  42
12 Gençlerbirliği
 34  9  9 16  39  56  -17

  36 

13 Konyaspor
 34  8  12 14  36  52  -16  36
14 Denizlispor 
 34  9  8 17  31  48  -17  35
15 Rizespor

 34

 10  5  19  38  57

 -19

 35
16

Malatyaspor

 34

 8  8  18  44  51  -17  32
17 Kayserispor
 34  8  8  18  40  72  -32  32
18 Ankaragücü
 34  7  11  16  31  56  -25  32

Okur Yazar


Futbolun ekonomisi, mali, hukuksal ve yönetsel kısmına ilişkin varsa makalelerinizi bize gönderin, sizin imzanızla yayınlayalım.

Yazılarınızı  info@futbolekonomi.com adresine gönderebilirsiniz. 

 

 

Money Football League

delo-4

 

Yirmiüçüncüsü yayınlanan 2020 Deloitte Para Ligi Raporu’na göre Barcelona 840.8 Milyon Euro’luk geliriyle ilk sırada.  Tamamı Merkez Lig kulüplerinden oluşan Lig’in Raporunu okumak için tıklayın.

 

 


    

191112 Aktifbank Ekolig

 

Türk futbolunun gelirlerinin ve ekonomik görünümünün mercek altına alındığı Futbol Ekonomi Raporu – EkoLig'in dördüncü sayısı yayınlandı. Süper Lig’in 2017-2018 sezonu sonunda 3,2 milyar TL olan geliri, 2018-19 sezonunda 4,2 milyar TL’na ulaştı. Bkz.

 

 

Süper lig Marka değeri araştırma

''Taraftar Algısına Göre Türkiye Süper Ligi Marka Değerini Etkileyen Faktörlerin ve Marka Değeri Boyutlarının Değerlendirilmesi'' Prof. Dr. Musa PINAR öncülüğünde yapılan bu araştırmayı okumak için tıklayınız.

 

 

the-european-elite-2019

KPMG Avrupa’nın 32 Elit Kulübünün değerlemesini yaptı. Süper Lig’den Galatasaray ve Beşiktaş’ın da bulunduğu bu raporda en değerli kulüp 3.2 Milyar Euroluk değeriyle Real Madrid oldu. Raporu okumak için tıklayınız.
 

Endustriyel_futbol

 

Futbolda Endüstriyel Denge ve Başarı Üzerine

Futbolun Endüstriyel gelişimi, kulüplerin sportif ve iktisadi/mali yapılanışını derinden etkiliyor. Dorukhan Acar’ın Kurumsal Yönetim temelli yaklaşımı ile "Futbolda Endüstriyel Denge ve Başarı"yı okumak için tıklayınız

 

 

Türkiye'de Kadın Futbolunun Gelişimi ve Günümüzdeki Durumu

 

imagesCAVM4O4L

 

Dr. Lale ORTA’nın Kadın Futboluna Entelektüel Bir Yaklaşım Sergilediği makalesi için tıklayınız.” 

 

 

İngiliz Futbolunda Kurumsal Yönetişim Üzerine

 

governance_in_football

 

Tüm kulüplerimize ve Türk Futbol yapılanmasına farklı bir bakış açısı kazandırabileceğini düşündüğümüz, İngiliz Parlementosu’nun Kültür, medya ve spor Komitesi’nin hazırladığı raporu okumak için tıklayınız. 

 

money-and-soccer

“Money scorring goals”, Gerçekten de “Para Gol Kaydedebiliyor mu? “

Euro 2012’nin olası ekonomik etkilerini
okumak için tıklayınız. 



FFP

Futbolda Finansal Sürdürülebilirlik Kapsamında ''Finansal Fair Play Başa Baş Kuralı ve Beşiktaş Futbol Kulübü Üzerinde Bir Uygulama 
Hüseyin AKTAŞ/Salih MUTLU,

okumak için tıklayınız.