Tuğrul AKŞAR- 10 Ağustos 2025 Yazımızın ikinci ve son bölümüne devam edelim.

Futbolun son 25 yılda geçirdiği niteliksel değişim ve dönüşümün getirdiği profesyonelleşmenin saha içi ve dışı kurumsal göstergesi olarak nitelendirdiğimiz sportif direktörlük, son zamanlarda Avrupa futbolunda özel mülkiyetli kulüplerde farklı bir yapıya evrildi.

Şimdi bu konuyu ele alarak, analizimize devam edelim.

Özel Mülkiyete Sahip Kulüplerde Sportif Direktörlük

Futbolun son 25 yıllık finansallaşma serüvenine baktığımızda çoğu elit kulüpte, kulüp değerinin artırılarak kâr maksimizasyonunun hedeflendiğini görüyoruz. Futbolun piyasalaşması olarak nitelendirdiğim bu süreçte (finansal futbol), yaratılan marka değerinin giderek daha da önemli hale gelmesi nedeniyle kulüp mülkiyetleri alınıp satılabilir bir hale geldi. Gerçi İngiltere ve bazı merkez liglerde özel mülkiyetli kulüp yapılanmaları söz konusuydu ama 2000’den itibaren bu yapı Avrupalı kulüplerde daha da yaygınlaştı.

Günümüzde merkez liglerin bazı özel mülkiyetli kulüplerinde, kulüp sahibi sportif geçmişe sahip CEO'lar atayarak, sportif direktörlük pozisyonunu by pass edebiliyor. Nitekim bu bağlamda Inter, Parma Calcio, US Lecce, LOSC Lille, Olympique de Marseille ve AS Monaco gibi kulüpler bu yaklaşımı yansıtan kulüpler olarak karşımıza çıkıyor. Bu tür yapılarda, sportif direktörler daha operasyonel veya danışmanlık rolü üstlenebilirken; kulüp CEO’su daha geniş futbol stratejisini kulüp sahibiyle daha yakın bir ilişki ve bir uyum içinde yönlendirebiliyor. Bu tür kulüplerde sportif direktörlük, kulüp CEO’sun gölgesinde ve daha sınırlı bir kapsamda yürütülüyor.

Futbolun değişim ve dönüşüm sürecinde ortaya çıkan böylesi bir ortamda sportif direktör, kulübün sahiplik profiline, yönetişim modeline, stratejik hedeflerine ve faaliyet yönetim anlayışına bağlı olarak sadece danışmanlık hizmeti veriyor. Bu durum doğal olarak sportif direktörler için farklı bir sportif liderlik yapısını gerektiriyor.

Sportif Direktörlük Somut Koşullara Göre Şekillenir

Yukarıda da ifade ettiğimiz üzere sportif direktörlük, kulübün içinde bulunduğu somut koşulların gerektirdiği dinamikleri sağlıklı analiz etmeyi ve buna göre yönetim tarzı oluşturmayı, liderlik yapmayı gerektirir. Sportif direktörlük böylesi bir pozisyonda kulübün dinamiklerini anlayarak, dirençli olduğu kadar aynı zamanda kulüp sahibi ve teknik direktörle uyumlu futbol operasyonlarını tasarlamak ve yönetmek gibi kritik öneme sahiptir. Burada anlaşılması gereken temel konu ise şudur: Bir sportif direktörün teorideki gibi değil, kulübün kendine özgü koşullarında, hedeflerine ve gelişimine en uygun yapıya göre yönetim anlayışını ve çalışma tarzını oluşturması gerektiğidir.

Şimdi de sportif direktörlük konusunda Avrupa’dan ve ülkemizden tanınmış örneklerle yazımıza devam edelim.

Avrupa’dan ve Ülkemizden Sportif Direktörlere İlişkin Örnekler

Avrupa’dan Örneklerle başlayacak olursak:

Monchi – Sevilla FC’de görev yaptığı yıllarda Sevilla’yı bir “scouting devi” haline getirdi. Dani Alves, Ivan Rakitić, Jules Koundé gibi düşük bütçeli oyuncuları keşfedip yüksek bedellere sattı. Bu transferler sonrası kulübe 200 Milyon Euro civarında para kazandırdı. Scouting sisteminin oluşturulması ve oyuncu yetiştirmedeki başarılı modeli ona büyük ün kazandırdı.

Michael Zorc – Borussia Dortmund (Almanya) Kulübün kendi futbol akademisinden yetişip yıllar içinde çok önemli başarılara uzandı. Lewandowski, Haaland, Sancho gibi yıldızları kadroya kazandırdı; bonservis gelirleriyle kulübü finansal anlamda güçlü tuttu ve sportif başarıyla buluşturdu.

Christoph Freund  –  Red Bull Salzburg, ardından  Bayern Münih’te düşük bütçeyle veri odaklı yaklaşım uygulayarak Avrupa’da başarı yakaladı.

Bayern Münih’te altyapı entegrasyonuna ağırlık vererek kiralama yönetimi ve genç oyuncu gelişiminin merkezine oturdu. Altyapıdan gelen her iki oyuncudan birisinin profesyonelliğe geçişini sağladı. As takımda süre alamayan oyuncuların fiziksel ve mental gelişimini hızlandırmaya yönelik genç yetenekleri belirli sürelerde başka kulüplere kiralamada çok başarılı oldu. Kiralık oyuncu yönetimi ile hem oyuncunun gelişimini sağladı hem de alt yapıyı daha verimli hale getirdi.

Hasan Salihamidžić – Bayern Münih (2017–2023) Rolü: Sportif Direktör ve daha sonra Yönetim Kurulu Üyesi oldu…Genç yetenekleri kadroya katmakta başarı gösterdi (Alphonso Davies, Musiala gibi). Ancak, zaman zaman teknik direktör seçimleriyle eleştirildi.

Luis Campos – Lille & PSG Rolü: Sportif Danışman / Sportif Direktör, Lille’de düşük bütçeyle Ligue 1 şampiyonu kadro kurdu. PSG’de daha çok yapı kurucu rolü üstlendi. Campos, genç yetenekleri düşük maliyetle alıp büyük gelirle satma becerisiyle tanınıyor. Halen PSG’de görevine devam ediyor.

Monaco döneminde Mbappé, Bernardo Silva, Martial transferleriyle Ligue 1 şampiyonluğu,

Lille’de Victor Osimhen ve Renato Sanches gibi oyuncularla yeniden şampiyonluk,

Sonrasında PSG’de treble yaparak (Ligue 1, Coupe de France, Şampiyonlar Ligi’ni aynı sezonda kazanarak) kulübü zirveye taşıdı. Kulüp başkanı tarafından “dünyanın en iyisi” olarak tanımlandı.

Sven Mislintat – Borussia Dortmund / Stuttgart / Ajax, scouting şefi ve sonra sportif direktör olarak büyük başarılara imza attı. Dortmund’un yıldızlarının çoğunu (Aubameyang, Dembele, Pulisic) düşük fiyata alıp yüksek kârla sattı. Futbol veri analitiğine önem veren bir isim.

Andrea Berta - Atlético Madrid (2013–2025), Arsenal (2025 sonrası) Atlético Madrid’in son 10+ yılındaki en başarılı döneminde hem transfer hem strateji anlamında başrol oynadı. Griezmann, Oblak, João Félix gibi dönüm noktası oyuncuların transfer politikalarında yer aldı;

Mart 2025’te Arsenal’da aynı rolde göreve başladı ve hali hazırda kulüp için stratejik yapı kuruyor.

 Uzun vadeli planlama ve yüksek karla oyuncu satma gibi pozisyonel fırsatlar yaratmada başarılı bir sportif direktör. 2019 Globe Soccer Awards’ta yılın en iyi sportif direktörü seçildi. 

Michael Edwards  –  Liverpool FC Liverpool’un transfere dayalı yükselişinin mimarı: Van Dijk, Salah, Alisson, Fabinho gibi oyuncuların alınmasını sağladı.

Transferlerden elde edilen kazançlar ile harcama dengesini mükemmel kurarak, hem UEFA hem Premier Lig şampiyonluklarının kazanılmasında başat bir rol oynadı.

Guiseppe Marotta (Juventus, Inter Milano): Juventus’u Serie B’den zirveye taşıyan ve Cristiano Ronaldo transferini gerçekleştiren isim olarak İtalya’da tanındı ve başarılı oldu. Şu anda Inter Milan kulübünün başkanı ve CEO’su olarak görev yapıyor.

Piero Ausilio (Inter Milan): 2020 sonrası başarılı sezonlarda kulübü Şampiyonlar Ligi finaline taşıdı ve 2024 Globe Soccer’da ödül aldı.

Txiki Begiristain (Barcelona 2003-10/ Manchester City 2012-hala devam ediyor.

Pep Guardiola’nın kulübe gelişini sağladı. De Bruyne, Sterling ve Ederson gibi yıldızları transferleriyle City’nin Premier Ligde ve Avrupa’da önemli başarılara ulaşmasında büyük rol oynadı.

Şüphesiz bu örnek sayısı daha da artırılabilir…

Ülkemize geldiğimizde ise;

Türkiye’de Sportif Direktörlük: Genellikle yönetimle teknik kadro arasında bir köprü rolü oynar.

Avrupa’daki gibi uzun vadeli projelerden çok, kısa vadeli başarı odaklı kullanılabilmektedir.

Transfer süreçlerinde etkili olur ama bazen yetki karmaşası yaşanır (başkan/menajer/teknik direktör etkisi).

Her kulüpte tanımı ve etkisi farklılık gösterir.

Görev tanımı ülkemizde neredeyse transfer operasyonlarını yönetme seviyesine indirilmiştir.

Scouting (oyuncu izleme) ağını oluşturmak veya yönetme konusu görev tanımı içinde önemli bir yere sahiptir.  

Teknik direktörle yönetim arasındaki iletişimi sağlama gibi bir misyona da sahiptir.

Süper Lig’den Örnekler

Süper Lig'de göze çarpan sportif direktörlerimizden bazılarını aşağıda sizlerle paylaşıyorum. 

Emre Belözoğlu – Fenerbahçe (Sportif Direktör: 2020–2021) Futbolu bıraktıktan sonra kısa süreliğine Fenerbahçe’de sportif direktörlük yaptı.

Başarıları: O dönemde yapılan transferlerin çoğunda etkili oldu (Mesut Özil, İrfan Can Kahveci,  Attila Szalai transferi gibi).

Daha sonra teknik direktörlük kariyerine geçti.

Model olarak Avrupa’daki “sportif direktör – teknik direktör ayrımı” net değildi, çünkü kulüp başkanı Ali Koç transferlerde çok etkiliydi.

Cenk Ergün – Galatasaray (Sportif Direktör / Futbol Direktörü) Uzun yıllardır Galatasaray’da çeşitli görevlerde bulundu.

2015–2018 ve tekrar 2022’de göreve geldi.2024 Eylül’ünde görevinden ayrıldı.

Başarıları: Fernando Muslera, Bafétimbi Gomis, Badou Ndiaye gibi başarılı transferlere katkı sağladı.

Transfer görüşmelerini yöneten ve scouting raporlarını değerlendiren kilit isimlerden biridir.

Galatasaray’ın Avrupa ile uyumlu “futbol yapılanması” kurmasında etkili olmuştur.

Önder Özen, Beşiktaş; (2013) 2013/14 sezonunda sportif futbol direktörü olarak görev yaptı. Beşiktaş tarihinde sahip olduğu yetkinlikleri ve birikimiyle kısa süre içinde kulüpte rol model olabilecek yapılandırmalar başlattı. Kadro planlamasında etkili olmaya çalıştı. Uzun vadeli maliyet tasarrufu sağlayacak stratejiler geliştirdi. Ancak, çalışma süresi kısa sürdü ve Önder Özen planladıklarını kulüpte hayata geçirme fırsatını çok fazla yakalayamadı. 3X8 modeli ile Beşiktaş’ı farklı bir düzeye taşımak isterken, başkan Fikret Orman ile kurumsal politikaların uygulanması ve geliştirilmesinde görüş ayrılıkları yaşadı. 

Süleyman Hurma, Samsunspor (2004-2005), Kayserispor (2005-2013), Trabzonspor (2013-2015) arasında sportif direktörlük yaptı. Bu göreveri sırasında özellikle transfer piyasasındaki başarılarıyla tanındı. Şu anda Fatih Karagümrük kulübünün başkanı olarak görev yapıyor.

Ali Naibi – Beşiktaş (Futbol Direktörü: 2018–2020) Özellikle Şenol Güneş döneminde etkin oldu. Transfer görüşmelerinde ve sözleşme süreçlerinde aktif rol aldı.

Ülkemizde sportif direktörlük uygulamasında karşılaşılan temel sorunları da sizinle paylaşmak istiyorum.

Uygulamada Karşılaşılan Temel Sorunlar

Ülkemizde sportif direktörlük uygulamasında karşılaşılan temel sorunları da aşağıdaki başlıklarla sizinle paylaşmak istiyorum.

1.Yönetimsel ve Kurumsal Yetersizlik: Ülkemizde çoğukulüp profesyonel gibi görünmekle beraber kurumsal yönetimden uzak bir yapı ile yönetiliyor.  Bu kapsamda kulüplerde görev yapan veya yapacak olan sportif direktörlüklere net bir görev tanımı ve yetki sistemi belirlenemiyor. Genellikle bu görev ve sorumluluk alanı dönüşümlü, geçici bir görev olarak görülüyor.

Kulüp yöneticilerinin sık değişimi, rollerin net kullanımını engelliyor; sportif direktör pozisyonu da bu güvensiz ortamdan etkileniyor.

Dolayısıyla ülkemizde var olan kulüp yapılanması içerisinde sportif direktörlük, yetkisi olmayan ama sorumluluğu olan bir pozisyon konumunda bulunuyor.

2.Siyasetin ve Menajerlerin Etkisi: Kulüp başkanlarının veya siyasetin aktif müdahalesi, sportif karar süreçlerini bulanıklaştırarak direktörlerin bağımsız çalışmasını zorlaştırıyor.

Menajer baskısı, transferlerin profesyonelleşmesini baltalayabiliyor. Genel olarak transfer politikaları ve oyuncu belirlemede menajerlerin etkisi daha ağır bastığı için sportif direktörlerin oyuncu ve menajer ilişkilerinde sıkıntı yaşanıyor.

3.Altyapıdan Oyuncu Çıkartma ve Yetenek Geliştirme  Eksiklikleri:  Sportif direktörlük görev tanımı içinde alt yapı sorumluluğu bulunsa da, altyapı sistemleri maalesef ülkemizde çok zayıf. Bu nedenle altyapıdan oyuncu çıkartma ve bu oyuncuların yetkinliklerinin geliştirilmesinde sportif direktör çok fazla etkili olamıyor.

Ayrıca, alt yapı tesis problemi de ülkemizin bir başka gerçeği. Başta büyük kulüplerimiz olmak üzere alt yapıya yıllık bütçe içinde kulüp yönetimlerinin düşük kaynak ayırmaları da önemli bir sorun olarak karşımıza çıkıyor.

Sportif direktörleri altyapı planlamasına dahil eden yapılar yetersiz; bu da altyapıdan oyuncu entegrasyonunu olumsuz etkiliyor.

4.Finansal Performansın Sportif Direktörün Performansını Sınırlayıcı Etkisi: Kulüpler borca dayalı ve zarar eden finansal model ile yarışmaya devam ediyorlar. Mali yapısı sorunlu olan kulüpler bir yandan ayakta kalmaya çalışırken, diğer taraftan rekabet yapmaya çalışıyorlar. Bu koşullar altında finansal ve ekonomik koşullar kulüplerin sportif performansını belirleyici bir etkiye sahip. Hal böyle olunca da, sportif direktörün transferde harcama ölçüsü ile gelir yaratma fonksiyonu arasındaki dengeyi kurabilmesi, sportif direktörün inisiyatifi dışına çıkabiliyor. Dolayısıyla, kulübün finansal yetersizlikleri, sportif direktörün inisiyatif alanını daraltıcı bir etki yapabiliyor.

5. Ekonomik ve Finansal Sürdürülebilirlik ile Sportif Başarı Arasında Planlama Eksikliği: Kulübünfinansal sürdürülebilirliği ile sportif direktörün başarısı arasında sinerji yaratabilecek, sistematik bir planlamanın bulunmaması, sportif direktörün bu alanda başarısının ölçülmesini zorlaştırıyor. Yani, kulübün finansal sürdürülebilirliği ve düzenli ekonomik gelir yaratma stratejisi içinde, sportif direktörün görev fonksiyonları net olarak tanımlanmadığı için, sportif direktörün bu süreçte bu gelişime ne kadar etki ettiği finansal verilerle belirlenemiyor. Oysa, Avrupalı elit kulüplerde bu konu çok net tanımlanmış ve başarı ölçme metrikleri belirlenmiştir. Buna göre bir sportif direktörün sürece sağladığı katkının analizi yapılabilmektedir.

6.Veri Eksikliği ve Ölçme Sorunu: Ülkemizde sportif performansın belirlenmesindesportif direktörün katkısını ölçebilecek bir veri havuzu oluşturulamadığından, sportif direktörün transfer başarısı, altyapı katkısı gibi metrikler nitel/öznel ya da eksik veriyle değerlendiriliyor. Oysa, ölçülemeyen bir şey yönetilemez.

7.Mevcut Kulüp Yönetim Modeli ve Çıkar Çatışması: Ülkemizde kulüp yönetimlerinde kulübün rekabet gücünü artırabilecek yönetsel yetkinlikler çoğu kulüp yönetimi ve başkanında bulunmuyor. Bu yetkinlik zayıflığına karşın, başkan çoğu zaman tek karar verici olarak hareket edebilmektedir.

Diğer taraftan başkan yetki ve sorumluluk paylaşımından rahatsız olmakta; sportif direktörlerin görev tanımları içinde olsa bile, kulübün stratejik öneme sahip konuları dahil bazı önemli konulardan haberdar olması istenmemektedir. Bu anlamda önemli bir şeffaflık sorunu bulunmaktadır. Sportif direktörden tamamen başkanın politikaları doğrultusunda hareket etmesi beklenmektedir.

Yani, bu anlamda ülkemizde karşılaştığımız en yaygın sorunlardan birisi “conflict of interest” dediğimiz “çıkar çatışması”dır. Sportif direktörün karar alırken ve bunları uygularken, kişisel çıkarların veya ilişkilerin karar alma sürecinde önyargıya yol açması ve iş performansını etkilemesidir. Çoğu zaman kulüp yönetimi, kulüp çıkarlarını bahane ederek, sportif direktörün kararlarına ve uygulamalarına müdahale eder. İşte tam da bu noktada sportif direktörün çıkarları ile kulüp başkanının çıkarları birbiriyle çatışır. Biz buna “çıkar çatışması” diyoruz. Genellikle böylesi bir durumda, sportif direktör görevden alınır.

Sportif Direktörlükte Olası Çözüm ve İyileştirme Politikaları

1.Görevin gereklerine Uygun Seçim: Ülkemizde liyakat yerine, kulüp çıkarlarıyla örtüşmeyen siyasi, yönetsel veya başka amaçlarla sportif direktör atamasına gidilmektedir. Görevin gereklerini yerine getirebilecek yetkinliklerden uzak atamalar, sportif direktörlük kurumunun başarılı olmasını engellemektedir.

2.Kurumsallaşma ve Profesyonelleşme: Kulüplerin sportif direktörlük rolünü bağımsız ve uzun vadeli profesyonel bir pozisyon olarak tanımlaması gerekiyor.

İstikrarı sağlamak adına, sportif direktörlerin görev süreleri teknik direktörlerden bağımsız şekilde sürdürülebilir olmalıdır.

3.Yetki ve Sorumluluk Sınırlarının Netleşmesi: Sportif direktör, başkan/menajer ve teknik direktör arasındaki sorumluluk sınırlarının net çizgilerle belirlenmesi gerekiyor.

Transferler, scouting, altyapı yönetimi gibi alanlarda resmi yetki matrisleri oluşturularak rol çakışmaları engellenmelidir.

4.Altyapı Entegrasyonu ve Sistem Gelişimi: Altyapı tesislerine yatırım yapılmalı; altyapı-sürdürülebilir stratejilerle A takım entegrasyonu destekler duruma getirilmelidir.

Sportif direktör altyapıdan oyuncu yetiştirmeyi aktif yönetmeli ve altyapı oyuncularına makul süreler verilmesi teşvik edilmeli; bu konuda teknik direktörün sportif direktöre destek vermesi bilinçli bir politikayla sağlanmalıdır.

5.Finansal Planlama ve Ölçüm: Sportif direktörlerin transfer denge tabloları, piyasa değeri artışları ve mali performans metrikleriyle değerlendirilmesi sağlanmalıdır.

UEFA’nın Finansal fair‑play ve sürdürülebilirlik kurallarına uygunluk göz önünde bulundurulmalı ve kulüpler uzun vadeli finansal istikrarı ve mali sürdürülebilirliği bu pozisyon çerçevesinde planlayabilmelidir.

6.Veri Toplama ve Analitik Yaklaşım: Kulüpler kendi içlerinde transfer başarı oranı, altyapı katılımı, oyuncu gelişimi gibi verileri kaydetmeli ve analiz etmelidir. Bu konuda kapsamlı bir veri havuzu oluşturulmalıdır.

Türkiye Futbol Federasyonu veya Lig Analiz gibi kurumlar bu verileri standartlaştırmalı ve kamuya açık şekilde raporlamalıdır.

Sonuç Olarak;

Avrupa ile Türkiye arasında sportif direktörlük anlayışı bakımından yapısal, kültürel ve sistematik farklar bulunuyor.

Avrupa’da bu görev stratejik, sürdürülebilir ve ölçülebilir bir pozisyonken; Türkiye’de hala “transfer sorumlusu” gibi dar bir çerçevede algılanmakta ve genellikle yönetim baskısı altında etkisiz kalmakta, işlevini yerine getirememektedir.

Sportif direktörlük sorunu, ülkemiz futbolunun yapısal sorunlarından farklı ele alınmaması gereken bir konudur.

Avrupa’da sportif direktörler profesyonel süreçlerle seçilir ve bu görevin tanımı, sorumlulukları ve başarı kriterleri nettir. Kulüpler bu rolü bir futbol CEO’su gibi görür ve kulüp stratejisini onun üzerinden kurgular. Seçim süreçleri veri + tecrübe + uyum üçgeninde şekillenir. Liyakat atamada tek kuraldır.

Merkez liglerde futbol otoritesi bu konuda çok etkili politikaları hayata geçirerek, kurumsal yapının tesisinde önemli bir misyona sahip.

Sportif direktörlük performansının ölçülmesinde kulüplere önemli yönlendirimler yapılmakta; takip ve kontrol etkili bir şekilde sürdürülmektedir.

Süper Lig kulüplerinde sportif direktörlük uygulamasının etkinleşebilmesi için futbol otoritesinin bu konuda acil aksiyon alması ve bu konuda görev, yetki ve sorumluluk alanlarının net tanımlanması gerekiyor. 

Sportif direktörlük sadece bir kişi atamasına indirgenmemelidir. Sportif direktörlük kulüp için hayati bir pozisyondur ve yapısal olmak zorundadır. Yani, kulüp bünyesinin ayrılmaz bir organı olarak kurgulanmalı ve uygulanmalıdır. Bunu yaparken de veriye dayalı karar alma ile sistematik altyapı entegrasyonu mutlaka sağlanmalıdır.

Bu rolün temel görevler üstlenebilmesi için kurumsallaşma, yetki netliği, altyapıya yatırım, finansal sürdürülebilirlik planlaması ve veri yönetimi gibi alanlarda güçlü değişim adımları atılması şarttır.

Sportif direktörlük görevine atama yapılırken, veriye dayalı scouting, stratejik finans-planlama, uzun vadeli oyun felsefesi ve altyapı entegrasyonu dikkate alınarak seçim yapılmalıdır.

Sportif direktörler, teknik ekipten bağımsız ama stratejik karar alabilen yapılar olarak kulüplerin sürdürülebilir başarısının temelini oluşturduğu kulüp yönetimince unutulmamalıdır.

Kulüplerin finansal dengelerinin sağlanmasında, sportif başarının optimize edilmesinde sportif direktörlüğün önemli bir kurum olduğuna kulüplerin inanması ve buna göre kulüp yapılanmasını oluşturmaları gerekiyor.

Görev süreleri yönetim kurulunun görev sürelerinden bağımsız ve daha uzun olması sportif direktörlük görevinin başarıya ulaşmasında en önemli faktörlerden birisidir.

Ne yazık ki, sportif direktörlük görev süreleri ülkemizde son derece kısadır. Bu bağlamda, Fenerbahçe, Galatasaray, Beşiktaş’ta son 10 yılda 8’den fazla sportif direktörün görev aldığını burada paylaşmak isterim.

Tweet

Tweetle                      Paylaş                        Paylaş